Les plans de carrière en entreprise sont devenus essentiels pour les talents. En 2025, plus d’un tiers des collaborateurs en poste envisage de chercher un nouvel emploi d’après une étude LinkedIn. Pour se prémunir des démissions, des actions sont à mettre en place sans délai.
Voici une analyse doublée d’un plan d’actions pour optimiser les parcours de carrière de vos salariés. Nous remercions pour leur contribution :
Le plan de carrière regroupe toutes les étapes du parcours professionnel d’un collaborateur. Il s’agit d’une feuille de route qui lui permet de se projeter à plus ou moins long terme. Pour le talent, cela offre une meilleure visibilité sur les échelons qui seront à franchir pour obtenir un nouveau poste, bénéficier d’une revalorisation salariale.
Un parcours de carrière permet à un salarié de garantir son employabilité.
Pourquoi devient-il essentiel pour les entreprises de proposer de véritables parcours de carrière à leurs collaborateurs ?
Les études convergent : le principal motif de démission est lié au manque de perspectives d’évolution et le manque de sens au travail. Les RH gagnent à donner de la visibilité sur le champ des possibles dans l’organisation, tant en termes de métiers (chemins possibles pour les mobilités internes) que de statut de poste (projections à plus ou moins long terme).
Une politique RH de gestion des carrières personnalisée permet aussi d’attirer des nouvelles recrues. L’entreprise construit sa marque employeur en partageant les dispositifs mis en place pour accompagner les collaborateurs dans leur évolution professionnelle.
Une bonne communication autour des plans de carrière permet également de renforcer l’engagement collaborateur et donc la performance. La productivité est en effet directement liée au sens au travail.
Enfin, on distingue deux enjeux stratégiques liés aux plans de carrière :
Deux problématiques majeures émergent en lien avec les plans de carrière :
1. La cartographie des compétences
2. La culture apprenante
3. La Skills-Based Organization
4. Les soft skills
5. Les assistants / agents IA
On vous détaille tous ces éléments ci-dessous.
Cet outil RH permet d’identifier, structurer et analyser les compétences présentes au sein de l’organisation. La cartographie des compétences donne une vision claire des forces en interne et des éventuels écarts à combler pour accompagner la stratégie de l’entreprise.
Aujourd’hui, une cartographie des compétences s’impose comme un outil RH indispensable pour différentes raisons :
Les collaborateurs se sentent mieux accompagnés lorsque ce type de dispositif existe. Ils appréhendent mieux la raison d’être des campagnes d’évaluation. Les talents savent qu’ils peuvent profiter de plans de développement des compétences personnalisés.
Enfin, la cartographie des compétences permet aux RH de piloter un plan grâce à des chiffres mesurables et des données actionnables.
Par exemple, une entreprise choisit de réinternaliser un périmètre de son activité. Il est précieux de bien cerner les compétences disponibles et évaluer les compétences à sourcer autour de ce projet.
Alors comment mettre en place une cartographie des compétences qui soit viable dans le temps ?
Aujourd’hui, les RH gagnent à se reposer sur deux piliers : le recours à l’intelligence artificielle et l’implication des collaborateurs. L’actualisation et la gestion des évolutions seront facilitées via l’usage des nouvelles technologies et la mobilisation des équipes. La valeur ajoutée des projets de gestion des compétences doit être bien perçue par toutes les parties prenantes.
Le concept d’entreprise apprenante a été théorisé dans les années 1990 par Peter Senge (La 5e discipline).
Ainsi, une entreprise apprenante entretient une culture où les gens collaborent et réfléchissent ensemble pour que l’organisation soit dans une amélioration continue. L’objectif est de gagner notamment en agilité.
Dans ce type d’organisation, la culture d’apprentissage occupe une place centrale. Cette culture ne se limite pas au plan de formation ou à des sessions de coaching. Il s’agit d’un véritable écosystème qui va favoriser l’apprentissage permanent des talents : état d’esprit proactif, engagement collaborateur.
Une étude menée par France Stratégies en 2020 s’est intéressée aux potentiels bénéfices liés à une culture d’entreprise apprenante. Résultats : les collaborateurs concernés sont plus autonomes (87% vs 62 % dans les autres entreprises). Le rythme de travail est également plus soutenu : 85 % contre 66 % des salariés des entreprises « classiques ».
Concernant l’auto-contrôle de la qualité du travail, les organisations apprenantes se détachent : 84 % des talents se sentent concernés. On collabore beaucoup et mieux. La capacité à résoudre des problèmes imprévus est également mieux développée : plus de 8 collaborateurs sur 10 vs 71 %. Cette capacité sert autant les individus que l’organisation.
Les 3 prérequis d’une culture apprenante :
La SBO ou entreprise basée sur les compétences est une organisation qui ne structure plus uniquement sa gestion des talents autour des postes, mais qui intègre la notion de compétences.
Les opportunités de carrière, formations, mobilités internes sont pilotées en fonction des compétences. L’entreprise gagne en agilité. Elle peut reconfigurer rapidement son vivier de talents en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise et des évolutions du marché (nouvelles compétences requises).
Les nouvelles technologies, dont l’IA, sont très utiles pour identifier les compétences d’aujourd’hui et celles de demain.
1. Structurer les référentiels métier et les référentiels de compétences. L’IA a changé fondamentalement la manière de mener à bien cette mission. L’architecture emplois et compétences peut être réalisée dans des délais très courts à des logiciels compétences embarquant l’IA.
2. Réfléchir comment la donnée compétences va venir irriguer les processus RH et les outils associés. Cette nouvelle dimension va en effet apporter son lot de transformations.
3. Impliquer dans cette approche tant les RH que les managers et les collaborateurs.
La SBO implique d’adopter une approche dynamique de la gestion des compétences. Le contexte évolue en continue.
En 2025, 72 % des entreprises déclarant avoir adopté une approche basée sur les compétences (étude 365Talents) observent :
Pour impliquer les collaborateurs et managers dans cette démarche, il est important de lever les éventuelles appréhensions liées à une transformation de la gestion des talents. Les métiers évoluent de plus en plus vite et offrir davantage de visibilité aux talents constitue un facteur de réassurance.
Il convient également de donner du sens à l’adoption d’une nouvelle approche. Les managers doivent comprendre qu’ils pourront piloter leur équipe plus précisément et optimiser la performance.
Les compétences comportementales sont devenues stratégiques, c’est un fait. Les compétences techniques deviennent plus rapidement obsolètes et ne permettent pas au collaborateur de s’adapter à un contexte radicalement différent.
Pour évoluer et créer de la valeur sur le long terme, les soft skills font clairement la différence. Les entreprises cherchent des talents qui font preuve de :
Alors comment aider les talents à développer leurs soft skills ?
Il convient d’adopter une approche structurée. Pour démarrer, il est important de miser sur l’apprentissage par l’expérience (exemple, la créativité). Second point, ne pas hésiter à sursolliciter un feedback constructif. Le mentorat se révèle très pertinent pour faire grandir des collaborateurs et accélérer la montée en compétences.
Une bonne pratique consiste à intégrer les soft skills dans les entretiens annuels d’évaluation des talents. Les collaborateurs seront alors mobilisés autour de ces enjeux.
Aujourd’hui, l’IA permet de faire une « veille marché » pour identifier les compétences les plus recherchées ou pénuriques sur le marché de l’emploi. Un autre agent IA va permettre de mieux cerner la transversalité des compétences d’un profil. Il pourra alors suggérer des parcours de carrière ou de mobilité interne pertinents.
Pour les équipes ressources humaines, une nouvelle ère démarre, celle de l’approche dynamique de la gestion des plans de carrière. Les outils nouvelle génération sont en mesure de faire matcher des compétences détenues par des salariés avec celles d’une fiche de poste. Les possibilités d’évolution ne sont plus alors uniquement verticales et des mobilités transverses peuvent être déployées.
Les catalogues de formation peuvent aussi être étudiés sous cet angle compétences. Les skills liées à une session viennent alors répondre précisément au besoin de formation du collaborateur.
Une question revient pourtant en boucle : l’IA va-t-elle remplacer les RH pour la gestion des plans de carrière ?
En réalité, l’IA décharge les RH de tâches analytiques ou administratives liées à la GEPP. La fonction RH peut alors se concentrer sur des missions à plus forte ajoutée. L’IA ne peut pas comprendre les aspirations profondes des talents ou l’aspect émotionnel lié à un changement de poste.
L’IA est un copilote, pas un décideur de gestion des ressources humaines !