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À la question, "pourquoi évaluer l'efficacité de la formation ?" D’autres questions suivent immanquablement. Comment évaluer la formation ? Et la plus fine : en suivant quelle démarche et avec quels outils ? Le but étant de créer du lien entre l'évaluation et l'amélioration de la qualité, donc de la satisfaction client. Cette évaluation, outil managérial de la formation n’est pas ou difficilement pratiquée par la direction de l’entreprise.
Dès lors solutions possibles :
- Soit les managers ne disposent pas des outils d'évaluation à chaud et à froid pour mesurer l’amélioration concrète de la pratique professionnelle de leurs collaborateurs;
- soit ils ne savent pas les utiliser ;
- soit ils ne peuvent pas les utiliser.
Un outil de gestion de la formation comme Skillup propose une fonctionnalité intégrée d'évaluation à chaud et à froid des formations suivies par les stagiaires.
La loi de 2014, une chance pour une évaluation efficace ?
L’évaluation de la formation devrait être la grande gagnante de la loi de 2014. La formation professionnelle dans l’entreprise doit répondre de manière légale à son obligation de résultat. La loi place la direction ou les chargés de formation dans l’obligation de démontrer l’utilité de la formation pour l’entreprise. Dès lors peut-on dire que les modules de formation sans résultats sur la pratique professionnelle appartiennent au passé? Pas si sûr!
Si la loi institue un contrôle qualité des organismes de formation dont la formation est financée par les OPCA, l’étude qualitative des formations n’assure pas de leur efficacité dans l’entreprise. Ce travail là doit être le fruit d’une démarche purement interne. Mais loi ou pas loi, quel RH et sa direction n’est pas sensible au ratio coût et formation rapporté aux résultats de l’entreprise ?
Le modèle Kirkpatrick de 1959 adapté au monde de 2017
Si en 2017 nous évoquons toujours cette méthode, c’est qu’elle comporte de nombreux atouts. D’abord sa simplicité. 4 phases de collecte d’information se complètent de manière à affiner les informations fournies par la phase précédente. Les quatre questions sont présentées dans le schéma suivant.
Si les 3 premiers niveaux d’évaluation sont diversement atteints, le quatrième, le plus important pour l’entreprise, est atteint par moins 19 à 27 % des entreprises suivant les formations considérées. L’étude Fefaur/Dokeos de 2015 montre les niveaux d’évaluation pratiqués par typologie de formation. En particulier, le coût de la formation influe pour beaucoup sur le niveau d'évaluation. Quel intérêt d’investir de l’argent dans une évaluation complexe pour un module de formation court ou de mise à niveau ? D’ailleurs, l’étude identifie les formations managériales, commerciales et métiers comme étant « les plus nombreuses à faire l’objet d’une évaluation de niveau 3 (entre 35 et 43 %), et même de niveau 4 (rappel : entre 19 et 27 %) ». Ces formations coûteuses justifient une évaluation fine de type Kirkpatrick.
Ce type d’évaluation suppose de repenser l’ensemble de l’ingénierie de formation
La mesure de la transmission des savoirs vers une pratique professionnelle aboutie est l’enjeu du niveau 3 de la méthode Kirkpatrick. Elle évalue la capacité de l'apprenant à s'approprier et appliquer l'apprentissage dans son métier.
Mais comment estimer une progression sans évaluation initiale? 73 % des entreprises ne réalisent jamais d’évaluation préalable des compétences. En effet, pour un formateur, il semble logique de connaitre le niveau initial du stagiaire avant de débuter une formation, et ainsi de définir au préalable de critères d'évaluation des stagiaires.
Il n’y a pas que Kirkpatrick dans le monde de la formation : Stufflebeam (1971), Phillips (1996), les modèles abondent
Les modèles les plus utilisés et les plus appréciés par les services RH prennent en compte le contexte dans lequel se déroule la formation pour analyser ses résultats. Les aptitudes individuelles et les motivations des stagiaires ont un impact important sur le transfert des connaissances en situation de travail ; tout comme le climat et l’environnement organisationnel qui déterminent le niveau de transfert sur la performance.Modèle CIPP (Context, Input, Process, Product) de Stufflebeam
Daniel L. Stufflebeam introduit en 1971 un nouveau modèle d’évaluation dont l’acronyme est « CIPP » pour : Contexte, Input, Processus et Produit. Nous citons l’auteur : « Le modèle d’évaluation CIPP est un cadre exhaustif qui s’applique à des évaluations de programmes, de projets, de personnel, de produits, d’institutions et de systèmes ».
- Contexte: Analyse contextuelle en fonction des besoins que la prestation de service ou le projet vise à satisfaire au sein du groupe cible. Sur la base de l’analyse contextuelle, des objectifs sont formulés et rectifiés.
- Input: L’analyse de l’input consiste à vérifier quelles ressources et moyens sont nécessaires à la mise en œuvre d’une mesure ou à la délivrance d’une prestation de service. Sont englobées notamment aussi les ressources en termes de personnel et d’infrastructure.
- Processus: L’analyse des processus consiste à surveiller en permanence la mise en œuvre d’une prestation de service ou d’un projet. Sont englobés la vérification de l’adhésion de la part des groupes cibles, le respect des délais impartis, tout comme les ressources planifiées.
- Produit: L’étude de l’objectif réalisé consiste à vérifier si les changements visés au sein des groupes cibles ont eu lieu. En dehors des effets visés, les « effets secondaires » constatés doivent également être pris en compte dans l’appréciation globale.
Les différents modèles connus évalués ci-dessous (Source Yves Chochard doctorant à l’université de Fribourg Suisse).
En conclusion, le type d'évaluation est indissociable du type de formations. Le choix entre le ROI de Philips, les 4 niveaux de Kirkpatrick ou le CIPP de Stuffelbeam n'est pas un choix qui doit être absolu, mais doit dépendre des situations et objectifs de l'entreprise.
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