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La people review, processus stratégique de gestion des talents, gagne du terrain d’année en année. Pour créer de la valeur autour de cette démarche, les RH doivent éviter de commettre des impairs.
Du manque de définition du cadre à la communication inadéquate, en passant par les biais dans la préparation des données, chaque étape de la revue des Talents présente des défis à surmonter.
Faites le point sur les 7 pièges à éviter pour mettre en place des bonnes pratiques et réussir sa people review. Vous disposerez ainsi de toutes les clés pour développer vos Talents, renforcer la performance de l’organisation et anticiper au mieux l’avenir.
Rappel : à quoi sert une people review ?
La people review est un processus stratégique de la gestion des talents.
Elle est également appelée talent review, revue des collaborateurs, revue des talents. Cette démarche couvre un périmètre élargi de la gestion RH : bilans des compétences, gestion de la performance, évolution des équipes et gestion des carrières…
Depuis quelques années, la people review est adoptée par un nombre croissant d’organisations. 3 facteurs principaux expliquent ce succès :
- La crise économique et climatique apporte des transformations majeures, impactant un monde du travail en pleine mutation,
- 47 % des collaborateurs déclarent être prêts à quitter leur entreprise à cause d’un manque de perspectives d’évolutions (étude ADP 2023). Les parcours de carrière inspirants figurent au rang d’exigences pour la stratégie RH.
- Le déferlement de l’intelligence artificielle générative bouleverse de nombreux métiers et appelle à une redistribution des cartes dans certains secteurs.
« Sans People Review, on navigue dans le brouillard. » rappelle Pierre Monclos - Unow
C’est un fait : la performance passe par l’anticipation, or il est de plus en plus difficile de prévoir l’avenir. Ainsi, une people review efficace est une démarche RH accompagnant la stratégie de l’entreprise. Elle mobilise les managers, la Direction et l’équipe RH. Elle est au centre de tous les processus RH :
- Cartographier les ressources internes,
- Arbitrer les évolutions individuelles à prévoir,
- Préparer les plans d’action à mener…
Pour prendre les bonnes décisions, il est nécessaire de mobiliser les bonnes personnes et de bien appréhender l’ensemble des éléments de contexte. La people review ou revue des Talents s’appuie à la fois les processus RH clés et les nourrit en retour.
People review : les bonnes pratiques avant de se lancer
La talent review suit 4 principales étapes, et chacune d’entre elles s’accompagne de son lot de difficultés.
1. La préparation des données
Lors de cette étape, c’est le partage d’informations qui est sur le devant de la scène. Il s’agit de renseigner les fiches des collaborateurs et de veiller à éliminer les biais des managers. Côté RH, les équipes suivent le processus, opèrent les relances et consolident les données.
2. Les réunions de talent review
Les réunions peuvent être menées par les RH, seuls ou en binômes. Certaines entreprises enregistrent jusqu’à 15 réunions pour une seule campagne de people review ! Les managers et les membres du Comex son également sollicités pour participer aux échanges.
3. La saisie des arbitrages
La prise de note se réalise encore trop souvent de manière informelle. Les craintes liées à la confidentialité des données constituent un obstacle pour une gestion simplifiée. Les actions sont parfois simplement listées dans un tableur, avec une saisie a posteriori.
4. Le suivi des actions
Suivant les organisations, le suivi des actions de people review peut se révéler très complexe. Il varie suivant les outils en place, les responsables du processus RH, la prise en charge des plans d’actions…
5. Le partage des conclusions
Cette étape est tout aussi délicate : il s’agit de bien diffuser les informations aux différentes parties prenantes, tout en préservant la confidentialité des données.
Piège #1 : ne pas définir de cadre à la people review
Ainsi, avant de se lancer dans une campagne de talent review, il est essentiel de bien poser le cadre. Le contexte doit être bien connu grâce à des données fiables. La finalité du processus RH, la population concernée par la campagne et l’exploitation en sortie sont à définir en amont. C’est également le cas pour les indicateurs de performance RH :
Les critères pour chaque item de la people review doivent être bien compris par tous les acteurs impliqués dans le processus. Il est essentiel de se prémunir des erreurs liées au vocabulaire en veillant à ce que les définitions soient bien partagées en interne.
Commençons par le mot Talent. Ne parler de Talents que pour certains collaborateurs laisse supposer que les autres n’ont pas de talent, actuel ou en devenir. « C’est une vision assez curieuse de l’être humain, d’autant plus pour des personnes que vous avez recrutées. Cela envoie surtout un message dévalorisant », affirme Pierre Monclos.
Chaque RH devrait considérer que ses équipes sont constituées de Talents. Même si parfois le collaborateur n’est pas à la hauteur de l’exigence de l’entreprise.
Parlons également de performance et de potentiel. La différence semble simple sur le papier, mais bien moins évidente lors de la préparation des revues de personnel. Est-ce qu’on veut évaluer et récompenser la performance et/ou le potentiel ?
Le plus logique serait de prioriser la gestion de la performance. Le potentiel constitue une approche incertaine, subjective et non mesurable.
« En revue de personnel, je pense que le potentiel doit compter pour 20 points, contre 80 sur la performance. » souligne Pierre Monclos.
A noter : il ne s’agit pas de négliger le potentiel. C’est l’élément qui permet de motiver les décisions liées à l’évolution : mobilité, promotion, reconversion…
Piège #2 : penser que la talent review est juste un processus RH
La revue des Talents correspond à un temps fort managérial. Il relève de la responsabilité des RH de transformer les managers opérationnels en alliés pour donner tout son sens à ce processus stratégique.
SI les équipes encadrantes pensent que tout est écrit d’avance ou que leurs demandes ne sont pas suffisamment prises en compte, il est important de corriger le tir. La people review permet une prise de recul véritable sur les performances. C’est l’occasion de prendre de la hauteur et d’écouter les aspirations des collaborateurs, notamment pour ses parcours de carrière.
Au-delà de négociations dans des délais courts, le manager s’implique de manière concrète sur l’accompagnement des Talents sur le long terme. De fait, une fois que l’entreprise a défini les critères qui constituent le langage commun de communication entre HR, Manager, Comex, il reste la lourde tâche d’évaluer les Talents selon ces critères. Et ce sont bien les managers qui sont les plus à même d’effectuer cette évaluation, même si cette dernière comporte toujours une part de subjectivité.
Aujourd’hui, des outils existent pour rendre cette évaluation la plus objective possible :
✅ La complémentarité de la people review avec le processus de l’entretien annuel d’évaluation : cet échange est souvent utilisé pour opérer la revue des objectifs et permet de rationaliser les éléments de performance opérationnelle. Le potentiel peut être évalué grâce à l’analyse des compétences du collaborateur et de sa courbe d’apprentissage. C’est également le moment pour collecter les retours du Talent sur sa projection dans l’entreprise, sa motivation à prendre de nouveaux projets, etc. Autant d’éléments qui témoignent de l’engagement collaborateur.
✅ L’évaluation à 360 degrés : cette méthode permet d’évaluer les soft skills du collaborateur grâce à des retours croisés, sa pédagogie, son intelligence situationnelle, son empathie. La démarche permet également de mieux estimer son influence sur l’organisation.
« L’objectif, c’est de dérouler un tapis rouge aux managers. » avance Pierre Monclos.
La communication RH doit couvrir les éléments suivants à destination des encadrants :
- la people review aura lieu à telle date, et revêt telle importance stratégique,
- pour vous y préparer et vous aider, voici les informations incontournables,
- pour vous mettre en capacité de bien faire l’exercice, voici le plan de formation que nous vous proposons (généralement ce sont des formations courtes : modules e-learning avec de la personnalisation, tutoriels pour utiliser l’outil et, si besoin, ateliers entre pairs et avec les RH pour aller plus loin),
- pour réaliser l’exercice, voici l’outil à votre disposition et voici à quoi nous servirons, nous, RH (et comment nous contacter pour poser vos questions et faire vos feedbacks).
Piège #3 : mal préparer les données
Ici, le véritable défi consiste à éviter autant que possible les biais en vue de consolider des données fiables. Les managers peuvent en effet tomber dans la pièce des biais d’évaluation tels que :
- l’effet miroir : mieux noter un salarié qui ressemble à son encadrant.
- l’effet de halo : généraliser une caractéristique du collaborateur, positive ou négative, à d’autres caractéristiques sans étape de vérification.
- le biais d’autorité : le collaborateur a tendance à aller dans le sens du manager sans faire valoir son opinion.
Ce type d’interprétation lors de la talent review renforce le risque de mauvaises prises de décision. Les collaborateurs ayant conscience du phénomène se sentent frustrés. Le sentiment d’injustice nuit à la crédibilité de la politique RH.
Pour limiter les biais, 4 actions sont à favoriser :
- Etablir des critères d'évaluation compréhensibles, détaillés, quantifiables. Harmoniser les données et échelles d’évaluation.
- Adopter des outils RH et méthodes d'évaluation de la performance adaptés aux objectifs de la people review.
- Accompagner les évaluateurs en les formant sur la détection des biais pour bien identifier les Talents et généraliser les bonnes pratiques.
- Vérifier la cohérence des évaluations au fur et à mesure afin de garantir leur bon déroulement.
Piège #4 : Ne pas documenter le processus de décision : rien ne doit se perdre !
Bien conduire une campagne de people review, c’est bien la documenter. Trois piliers doivent ainsi être sécurisés en amont.
Pour commencer, la qualité de la préparation est conditionnée par la compilation de données sociales pertinentes. Plus le manager et le service RH disposent d’informations, meilleur sera le processus. Par exemple, pouvoir accéder en quelques clics aux comptes-rendus des précédents entretiens annuels d’évaluation se révèle précieux.
Second point, un support visuel efficace va grandement contribuer à faciliter le travail de suivi des équipes encadrantes et des gestionnaires de ressources humaines. Voir en coup d’œil le statut de la préparation, les actions recommandées par les managers, etc. Une interface offrant une vue complète de la campagne fiabilise la people review.
Dernière étape, les arbitrages de People Review en séance. Ici, la centralisation et la documentation révèlent pleinement leur utilité. Lors des échanges ou des débats, il est possible de se référer aux évaluations ou autres données pertinentes pour sécuriser les décisions.
Point de vigilance : attention à la prise de notes « sur un coin de table » et au stockage des données n-1. Il est important de mettre en place un processus sécurisé pour sauvegarder ce qui est dit tout en préservant la confidentialité des datas. Une bonne gestion des droits et habilitations est ainsi particulièrement utile dans le cadre de ce travail collaboratif.
Piège #5 : Viser la perfection à tout prix
Les plans d’action RH sont hétérogènes par nature. Il peut s’agir de plans de développement individuels ou parfois collectifs. Il n’est pas possible de mettre en place une people review parfaite. Les actions menées et à réaliser sont à géométrie variable. Des axes d’amélioration seront certainement identifiés !
Vouloir qualifier avec une précision toujours plus poussée, par exemple, constitue un écueil. Une échelle d’évaluation offrant 10 choix possibles nuit à la conception d’un plan d’action. La diversité des profils serait beaucoup trop importante, en particulier dans le cadre d’une grande entreprise.
Pour couvrir tous les types d’actions, les RH doivent garder en tête que 5 leviers peuvent être actionnés :
- Rémunération : demandes d’augmentations et de primes
- Formation : upskilling, programmes managers
- Accompagnement : développement des compétences, mentoring, coaching
- Mobilité : géographique, changement de poste, promotion
- Départs et succession : départs en retraite, départs probables, identification de successeurs
Pour faire vivre au mieux ces différentes actions individuelles, les RH doivent consolider le relevé de décisions. Il est nécessaire d’assurer son suivi dans le temps en identifiant les managers ou RH en charge de chaque action. Enfin, les conclusions doivent être reliées avec les autres processus et outils RH en place pour des synergies créatrices de valeur.
Piège #6 : Mal communiquer
L’importance de la communication autour de la people review est parfois sous-estimée. Il s’agit peut-être du piège le plus courant qui contribue à nuire au processus de revue des Talents.
Pour commencer, il est essentiel d’assumer que les RH et les managers vont travailler ensemble pour prendre des décisions autour des collaborateurs. Ce serait une erreur de tenter de cacher ce mode de fonctionnement, qui n’a rien de condamnable.
Autre point important : clarifier les étapes. Il est important que les Talents connaissent le calendrier de la people review. La visibilité sur la date de l’arbitrage est clé pour l’engagement collaborateur. Il est ensuite important de communiquer autour des délais de déploiement des plans d’action.
Les partages d’information maladroits ou non pertinents sont à proscrire. Par exemple, il est inutile voire contre-productif de partager la success story d’un salarié auxquels les autres ne pourront pas s’identifier. Un cas exceptionnel n’aidera pas les Talents à se projeter dans des parcours de carrière inspirants. Des exemples d’évolution plus courants, et donc réalistes, seront plus intéressants à mettre en avant.
Enfin, les RH doivent se poser la question de communiquer ou non sur le caractère « haut potentiel » d’un collaborateur identifié comme Talent. Pierre Monclos insiste : « C’est indispensable, sans quoi la situation sera vécue comme un manque de reconnaissance et le collaborateur peut se décourager. ».
Piège #7 : Faire de la people review un process non suivi d’effets
Et nous voici déjà au dernier piège de la revue de personnel. Ce processus RH doit impérativement être suivi d’effets. Et à chaque situation son propre plan d’action, même s’il est possible de dessiner des schémas reproductibles. Pour rationaliser la mise en place des différentes opérations, il est ainsi intéressant de coordonner les plans en fonction des typologies de Talents :
Après avoir été informés des conclusions de la talent review les concernant, les salariés savent ce qui les attend. Cette visibilité concernera aussi bien le suivi individuel que les projets collectifs. Pour atteindre cet objectif, il convient de choisir le bon logiciel RH de people review, couvrant un périmètre complet :
- Consolidation des données collaborateurs
- Préparation managers facilitée
- Interface d’animation de réunion
- Relevés de décision clairs
- Exploitation des données (nbox)
RDV sur le guide complet de la revue du personnel compilant les stratégies et bonnes pratiques RH !
