Comment impliquer les managers dans la gestion des Talents

Le rôle du manager vs le rôle du RH

Les RH, s’il est besoin de le rappeler, endossent plusieurs responsabilités. Il s’agit pour eux d’élaborer la stratégie, mais aussi de faciliter et d’animer les processus. Le plus difficile, c’est d’accompagner et d’impliquer les managers.

Les managers jouent un rôle de relai entre les RH et les collaborateurs. Ils doivent donc être les yeux et les oreilles des RH. Et ce n’est pas tout. Ils relaient également les messages.

De façon concrète, le manager est le seul à pouvoir gérer certaines missions. Etant au plus près de ses collaborateurs et disposant de l’expertise métier, il est le mieux placé pour :

Identifier les compétences nécessaires sur un poste donné,
Recruter les membres de son équipe,
Construire avec les RH le référentiel des compétences de l’entreprise,
Déterminer les objectifs et identifier le niveau de performance,
Identifier les Talents et les risques pour l’organisation.

Pour le RH comme pour le manager, cette liste de tâches est assez claire. Mais, car il y a un mais, les choses se compliquent pour faire le lien entre la gestion des Talents et la stratégie de l’organisation sur le long terme.

Pourtant, le manager doit impérativement jouer le rôle d’accompagnant, au risque de perdre la finalité de son rôle au sein de l’entreprise. Il doit être l’allié des RH sur des domaines identifiés :

Mener l’entretien professionnel du collaborateur,
Contribuer à donner des informations pour fiabiliser la GEPP,
Partager son avis concernant la conception de plan de formation,
Apporter des recommandations concernant son équipe dans le cadre de la People Review…

Le rôle des RH : simplifier les processus et prendre de la hauteur

Le manager est l’allié du quotidien, la personne qui va suivre le collaborateur chaque jour. Les responsables et processus RH doivent permettre au manager de prendre du recul sur le plan de carrière de leur équipe.

Les RH sont ainsi confrontés à leur lot de défis. Certains salariés ou managers ont besoin d’être sollicités à plusieurs reprises pour s’engager dans des processus. Ainsi, certaines entreprises enregistrent un taux de complétion des entretiens d’à peine 10 % avant de déployer un plan d’action dédié.

Les challenges deviennent encore plus complexes lorsque les RH ne disposent pas des outils adéquats. Cela engendre une montagne de tâches administratives, comme la saisie de données. Renseigner des informations dans un tableau excel et avec lequel il sera impossible d’analyser des données ? Une tâche qui ne fait pas rêver…

Managers et RH ont ainsi des rôles complémentaires. Qui doivent être alignés.

Managers et RH pas alignés, catastrophe annoncée

Un exemple valant mille mots, aussi voici un cas terrain illustrant l’absence de collaboration entre RH et managers.

Partoo, start-up française en hyper-croissance, est passée de 150 à 400 collaborateurs en l’espace de deux ans. Clément Lemainque, People Experience Manager, a rejoint l’organisation avec l’objectif de structurer les processus RH et les faire passer à l’échelle de l’entreprise.

Les ambitions étaient fortes. Arrivé en juillet, Clément avait pour mission de déployer dès le mois de septembre une revue de performance. La majorité du travail sur l’évaluation de la performance s’est opérée en vase clos entre le Service RH et les membres de la Direction Les managers n’ont pas été impliqués dans cette démarche de gestion des ressources humaines.

Et, devinez-quoi, la revue des Talents n’a pas fonctionné comme souhaité. L’engagement collaborateur (enfin, manager) n’était pas au RDV. Le sentiment de se faire imposer un cadre sans en comprendre les enjeux a généré frustration et désengagement. Il n’y a pas eu d’accompagnement au changement, de formation ou de communication autour du processus.

Résultat : des taux de complétion décevants, beaucoup de relances. Et pour l’adhésion, on repassera.

Il est donc indispensable de transformer le manager
en allié lors des processus RH.

Vers un manager allié des processus RH : par où commencer ?

Un plan d’actions en 5 étapes permet d’engager les managers dans la gestion des Talents et d’aligner leurs actions sur la stratégie de l’entreprise.

1. Le former

Dans les faits, en moyenne 40 % des managers n’ont jamais été formés au management ! Aujourd’hui, les enjeux du management RH sont très différents de la position d’un « chef autoritaire ». En cause, l’émergence de nouveaux défis tels que :

le caractère volatile de la génération z (plus d’informations sur ce sujet dans l’ebook le monde du travail en pleine mutation)
l’importance de fidéliser pour se prémunir de coûteux processus de recrutement,
la nécessité de proposer des perspectives d’évolution aux collaborateurs pour maintenir leur satisfaction et leur performance…

En amont, il s’agit de sensibiliser le manager à la gestion d'équipe concernant les enjeux de la formation. Il est important de mener un recueil des besoins en formation personnalisé pour mettre en place un plan de développement des compétences ciblé. Savoir accompagner les collaborateurs, ce n’est pas inné pour chaque manager. Il faudra mettre à disposition les ressources nécessaires pour qu’il excelle dans son rôle.

« Comme dans toutes les start-ups, il y a beaucoup de managers qui prennent ce rôle pour la première fois et ont besoin d’être accompagnés et formés. C’est l’un des axes sur lequel Partoo a mis l’accent via un accompagnement en plusieurs étapes. Dans un premier temps, une évaluation 360° est effectuée dans les premiers mois, qu'il s'agisse d'une prise de poste interne ou externe. Cette évaluation permet de positionner le ou la manager sur des principes managériaux qui ont été définis à l'échelle de la boîte, afin de comprendre sur quelles compétences les former en priorité. » explique Clément Lemainque.

2. L’impliquer dès le début

Pour donner du contexte, depuis quelques années, on assiste à une désaffection du rôle de manager. En réalité, ce sont souvent des experts terrain qui ont évolué vers un rôle d’encadrant. Ce qui va leur être demandé en termes de processus RH n’était pas toujours bien appréhendé en termes de charge de travail. La valeur de leur rôle qu’ils perçoivent correspond au coaching du métier lui-même.

En tant que RH, il est ainsi essentiel d’Identifier le manager comme un acteur qui doit s’approprier l’expertise des processus RH. Ces processus RH ne doivent pas être associés à une tâche administrative. Le manager doit comprendre qu’accompagner les collaborateurs fait partie intégrante de son métier. C’est aussi en impliquant le manager dans la conception des processus qu’il va parvenir à s’impliquer.

« Le succès de la version actuelle de nos People Review tient au fait d'avoir travaillé main dans la main avec les managers après une première version qui n'avait pas fait l'unanimité. Nous avons ainsi pu construire une deuxième version, sur la base de leurs suggestions d'amélioration et les managers en sont même devenu ambassadeurs. Le résultat ? Presque aucune relance, les managers se sont positionnés en sponsor et tout le monde a suivi ! » détaille Clément Lemainque.

3. Le sortir du quotidien

« Ce n’est pas le bon moment » : qui n’a jamais entendu ça en entreprise ?

Prenons l’exemple des entretiens professionnels. Dans la plupart des cas, ils sont réalisés en même temps que l’entretien annuel d’évaluation. Il s’agit pourtant de deux échanges aux finalités complètement différentes. Il semble absurde d’évaluer le collaborateur puis d’échanger autour des envies d’évolution… Mais dans les faits, de nombreuses entreprises organisent la gestion de la performance de cette façon.

Autre pratique : la mise en place de l’entretien professionnel à date anniversaire. Avec ce type de démarche, il est très compliqué de communiquer auprès du manager pour lui annoncer l’arrivée de la campagne d’entretiens. Ils prennent place tout au long de l’année et cela alimente un sentiment de confusion du côté des encadrants.

Il est donc essentiel de définir des temps dédiés pour l’accomplissement de certaines tâches managériales. Les campagnes d’entretien en sont le meilleur exemple ! Se donner le temps de bien faire les choses, c’est mettre toutes les chances de son côté pour que les choses soient bien faites.

4. Limiter l’administratif

Le manager est très sollicité par les RH pour faire remonter différents types d’information concernant les membres de son équipe. Ainsi, en vue de limiter l’administratif, il est utile de :

« Prémâcher » : ne pas faire saisir au manager des données disponibles par ailleurs (vive les historiques), simplifier, centraliser. Ne pas obliger le manager à faire de la double saisie : plusieurs années de suite, plusieurs collaborateurs avec des besoins identiques…
Simplifier : ici, il est question de rationaliser au maximum les processus en limitant le nombre de questions, critères d’évaluation, compétences… Il est important de prévoir les bons formulaires pour limiter le nombre d’aller-retour (par ex., le recueil des besoins de formation)
Centraliser : regrouper les données permet de retrouver facilement les documents et évite la constitution de documents en doublon. Les transmissions sont également fiabilisées.

5. Surcommuniquer

Il est essentiel de communiquer, communiquer et communiquer. Aussi bons et efficaces soient les processus RH, il est nécessaire que les managers appréhendent parfaitement les différentes démarches pour leur bon déroulé.

« En tant que RH, on communique en donnant de la visibilité sur les différentes étapes des processus. Si les informations sont par exemple au bon endroit mais que les managers ont oublié comment y accéder, c’est un problème.

Les revues de performance prennent place en avril et en octobre. Chaque année, on partage le planning 4 mois en amont, avec des rappels réguliers tous les mois. Il est aussi intéressant de créer une terminologie en interne. Le jargon interne permet de créer de la proximité et facilite l’adhésion des différentes parties prenantes. » souligne Clément Lemainque.

Ici, il est aussi question de marketing RH. Cela couvre les 3 bonnes pratiques évoquées :

Communiquer sur les prochaines étapes,
Donner de la visibilité en amont,
Etre aussi transparent que possible.

Manager, mais collaborateur avant tout

Vos managers ne souhaitent pas manager ?

Sans certaines situations, des managers sont propulsés à ce poste sans qu’il s’agisse de leur plan de carrière initial. C’est le résultat d’une évolution professionnelle. Et toujours dans certaines situations, ces managers ne souhaitent pas manager. Ils sont bons dans leur métier mais n’ont pas d’appétence managériale.

Pour éviter ce type d’écueil, le RH doit s’assurer que deux chemins de carrière sont possibles pour le développement des Talents. Le management ne doit pas être la seule option d’évolution pour un profil prometteur !

Lorsque les RH identifient une situation qui souligne le manque de motivation du manager, il est impératif d’ouvrir le dialogue pour déployer un plan d’actions adapté. En cas d’allergie au management (accompagnement du collaborateur, développement RH…), une mobilité est souhaitable.

« C’est ainsi que chez Partoo, les managers sont suivis via des évaluations 360 degrés. Leurs collaborateurs sont en capacité de pointer du doigt les forces et les axes d’amélioration en termes de compétences managériales. On ne promeut pas un collaborateur en tant que manager sur la simple base de son expertise métier ! »

Evaluer et identifier les managers Talents

Certains managers semblent être faits pour ce métier. Leur fibre managériale semble innée.

Les processus RH doivent intégrer une évaluation de l’aspect managérial des fiches de poste :

Qui fait bien remonter les informations ?
Quel manager est impliqué et fait remonter les besoins ?
Qui est réactif face aux demandes émanant des RH ?
Quelle équipe affiche un taux de turnover insolent ?

Avec les outils RH, les entreprises peuvent identifier plus facilement les situations à corriger, comme les managers les plus investis. Les RH doivent échanger avec les managers sur l’aspect accompagnement des collaborateurs. Ce sujet doit être abordé pour s’assurer que tous les Talents soient bien alignés sur les attentes RH. Comme sur la stratégie de l’entreprise.